みなさまこんにちは
お店の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善の虎の巻
109巻です。

小売業の栄枯盛衰と題して開始した
シリーズ第3回目です。

さて前回はどうして小売業のなかで
こうもGMSが苦戦しているのか…
その理由のひとつの側面について触れました。
SC時代に入る前の段階から
館に大小、形状、抱える商圏などが
店舗毎にことなり、
業態全体で見渡した時に
非常に複雑な状況になっており、
ひとつの本部によって統合された施策では
対応しきれなくなっていて、
これが衰退の1つの要因だという
お話をいたしました。

今あるお店を俯瞰してみる人、
つまり業界の人か、
よほど大好きな人でないと、
自宅近辺の店舗、
つまり自分が買物をする範囲内以外は
注目してみていません。
その為、こんなことを言われても
なんとなくはわかるけど…
と実感をわかせにくいのでは
ないでしょうか?
実際に程度の大小はあっても
こんな感じです。

立地は
早くからドミナント展開している駅前、
新たに開発されたターミナル駅、
工場などの撤退跡地、
まわりになにもない郊外、
地方中核都市、
などなどあげだしたらきりがなく、
そこに住む人々の生活価値感も、
地域によってバラバラ、
当然古くからある街もあれば、
ヤングファミリーが集中する新開地もあり、
世帯年収もバラバラです。
その為、同じ商品を品揃えしても
個店毎にバラバラな反応が
かえってきます。

次は館の形状です。
過去、大店法だった時代から、
大店立地方への変更といったように
法規制も含めて様々な形態が
存在しています。

土地の値段がやすく、
平屋に近い方が出店(建設)コストは
ぐっと下がります。
そんな土地は大型の駐車場が必要ですが、
そもそも地代が安ければ大きな負担にはなりません。
いわゆるパワーセンタータイプです。
しかし、初期はこうではありませんでした。
床面積に対して制限があるため、
人口密集地帯に出店した方が、
投資対効果が見込めた時代もありました。
まだ物が不足していて、
店舗数も少ないため、
出店した店の殆どが
ドル箱(いわゆる稼ぎ頭)店舗と
なっていた時代です。
そんな時代はまだモータリゼーションも
進展の途上であったことから駅前に
多層の物件がたてられていました。
1フロアごとの面積は狭く、
自転車客や徒歩客が中心です。
沿線毎の駅前の出店競争が終わると、
その次に売りやすそうな地域にうつります。
小売業が立地で勝負していた感じがわかります。
徐々に駅からははなれ、進行する自動車化に
対応し、3層~2層程度の
タイプの店が増えていきます。
このタイプが出尽くす頃になると、
出店=ドル箱ではなくなり、
新規出店直後から業績不振、
つまり出店失敗というタイプの店が
発生してきます。

GMSがでてきて最初のころは
お互いに勝算のある場所に
いかに早く店をだしていくかで
勝負してきたわけですが、
徐々に商圏が飽和して競合関係が
厳しくなっていくわけです。
その結果設備力でおとる駅前がまけるか
自動車での移動を前提とした店同士が
削り合って勢力をおとしていくか…
そんな厳しい状況へ変化をしていきます。
そしてSCの登場です。
当初は1核モール、とか2核モールと
GMSや百貨店を核テナントと
考えてつくられていましたが、
徐々にその立ち位置を失い、
食品売場の役割がメインになっていきます。
品揃えがショップテナントに比べ、
顧客の指示をえられない、
衣料、住居分野で価値を認めてもらえないのです。

さて若干品揃えの話が混ざってしまいましたが、
ただでさえ商圏特性がバラバラな上に、
館やフロアの形状もバラバラ、
これではチェーン展開店舗が得意とする
量を仕入れて原価を落とし、
安価で商品を提供するやり方が
通じにくいのです。
上手く仕入れることができたとしても
それが支持される店とそうでない店があり、
思うようにコントロールができないのです。
売場つくりの技術も同じです。
商品の見せ方、並べ方、
1店舗1店舗がバラバラであるため、
強い本部が見本となる質の高い指示を出しても、
そのまま実行できないのです。

いかがでしょうか?
業態としてなかなか成果がでにくい構造の裏側には
このような背景があるわけです。

さて他にもいくつか代表的な要因があります。
ターゲッティングの問題、
人員構成の問題です。

これまた根が深い問題なのですが、
だいぶながくなりましたので、
また次回以降にお話をしていきます。
誤解のないように付け加えておきますが、
わたしはGMSの存在意義はまだまだ高く、
もっと頑張ってほしく、
生残れるように応援をしている立場であります。
頑張れGMS (^^ゞ

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著者プロフィール

専田 政樹(弟)
専田 政樹(弟)中小企業診断士
7&iグループ出身。
大企業10年、中小企業10年のマネジメント経験を活かし、制度構築、業務改善、人材育成等で企業支援にあたる。
企業在籍中に管理部門責任者として営業利益▲3%から1年で+0.5に改善した実績をもつ。
多様な人材の能力を引き出し相乗効果を出すダイバーシティマネジメントを専門分野とし、既存人材活性化を得意とする。