【企業の成長・人材育成を支援します！】
株式会社 せんだ兄弟社 代表取締役 専田政樹
代表取締役 専田政樹
弊社HPのテーマカラーである「オレンジ」には様々な意味があります。
皆さんご存じのように、「賑やか」「陽気」「エネルギッシュ」といったビタミンカラーとも呼ばれる元気なイメージが代表的ですが、他にも沢山の意味を持っています。
特に仕事に関していえば、向上心を表し、やる気を持続させ人との関わりをスムーズにしチームで何かをやり遂げるのに最適な色ともいわれます。
弊社が顧客企業の成長を支援する際に重視している、「所属するメンバーが持つ力を伸ばし、相乗効果を引き出す事で生産性を高めていく」…そんな姿を表しています。
弊社の「設立の志」は【 次代を担う若手供達に「明るい未来と豊かな社会」に少しでも近づけてバトンタッチする事 】です。
働く個々人が、自分の力をしっかり発揮し、やりがいをもって働く職場作りを推進し、生産性の向上を全力で支援して参ります！
【資格・公職等】
- 中小企業診断士～経営コンサルタントの国家資格
- 学校法人産業能率大学総合研究所 兼任講師・パートナーコンサルタント
- 日本マンパワー中小企業診断士養成課程 組織人事担当講師
- 一般社団法人日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構（JDIO)
認定ダイバーシティコンサルタント（第1期認定） - 東京都大田区ビジネスサポート支援派遣専門家
- 東京都消防庁救命技能認定
- 防火防災管理者
- 認知症サポーター
【著書】
【働き方改革時代の若手部下育成術】 セルバ出版
若手育成に苦労している上長・ＯＪＴリーダー向けの若手人材の育成術
人材育成の現場で活用しているノウハウを、余すことなく伝えます
【業務実績】
■企業人材育成・研修
【階層別研修・ビジネススキル研修】
Ｓ社（東京都）：人事制度導入研修・考課者研修
■■■■■■■■部長職マネジメント研修・中堅社員研修・新入社員研修
Ｎ社（全 国）：初級管理職研修・コンプライアンス研修
Ｃ社（関 東）：問題解決力向上研修
Ｍ社（全 国）：若手社員向け問題解決力向上研修
Ｙ社（富山県）：問題解決力向上研修・新入社員研修
Ｋ社（全 国）：業務改善研修
Ｈ社（関 東）：業務改善研修
Ｆ社（全 国）：新入社員研修
Ｓ社（全 国）：中堅社員研修
Ｓ社（関 東）：部長職研修 他
【小売業実務研修】
大手ＧＭＳ Ａ社（全 国）：マーチャンダイザー養成研修
■■■■■■■■■■■■■■■■新商品開発研修
■■■■■■■■■■■■■■■■店長養成研修
食品スーパー Ａ社（新潟県）：店舗運営管理研修他
食品スーパー Ａ社（北海道）：マネジメント研修
ホームセンター Ｓ社（青森県）：店長候補者養成研修
ホームセンター Ｄ社（全 国）：若手社員向け マーケティング研修
書店店長向け企画Ｔ社（全 国）：店長養成研修基礎編・応用編
菓子製造小売業 Ｒ社（青森県）：マーケティング研修
■■■■■■■■■■■■■■■■サプライチェーンマネジメント研修
通信販売業 Ｏ社（東京都）：経営層育成研修
事務用品小売業Ｇ社（神奈川県）：部門別業務改善研修
他事績多数
【公開講座】～学校法人産業能率大学総合研究所
新入社員ビジネス基本研修 2017年より継続
思考力強化トレーニング研修 2018年より継続
■人事、賃金、評価制度構築
Ｋ社（福島県）：人事制度・賃金制度・評価制度構築
Ｓ社（東京都）：人事制度・賃金制度・評価制度構築
Ｇ社（東京都本社）：個人別目標管理制度構築
Ｂ社（東京都本社）：人事評価制度・賃金制度構築
Ｎ社（東京都）：人事評価制度改訂支援
Ｆ社（神奈川県）：人事評価制度構築支援 他
■業務改善コンサルティング
Ｄ社（東京都）：事務局業務改善
Ｙ社（東京都）：商品管理業務改善
Ｎ社（千葉県）：業務部業務改善
Ｈ社（東京都本社）：業務改善教育支援
Ａ社（新潟県）：事業再生実行支援 他
■講演
・ダイバーシティコンサルタント養成講座講師（1期~5期）
■■日本における働き方の変遷と社会構造の変化が及ぼす企業への影響
■■ダイバーシティマネジメント導入ステップ
■■ダイバーシティコンサルティング実践法
・ダイバーシティ＆インクルージョンに関する公演
■■武田薬品工業株式会社 インクルージョンの実践方法
■■品川区 採用力向上につなげる職場力向上
・中野区産業振興センター主催経営セミナー
■■既存人材活性化
■■女性活躍推進実践
・一般社団法人ＩＶＭＡ主催セミナー
■■従業員の多様な能力を引き出す既存人材活性化
・自治体等シティプロモーション協議会
■■農産物直売所の売上アップの為の人材活性化
・株式会社 日本保安主催 店舗の利益改善セミナー
■■店舗の防犯体制構築術
■■全国農業協同組合（ＪＡ） 店舗の防犯体制構築法研修
【執筆】
・流通ネットワーキング
■■2020年7・8月号（予定）～小売業のSDGs
・食品商業
■■2018年 6月～小売業の危機「働き方改革」
■■2018年 3月～入社一年目社員の習得能力
■■2017年10月～入社半年社員の習得の能力
■■2017年5月～離職を防ぐコミュニケーション
・株式会社リクルートライフスタイル社 エアレジマガジン
■■2017年4月～開店時のマーケティング
■■https://airregi.jp/magazine/guide/2302/
■■2017年5月～店舗の利益改善～商品ロスについて
■■https://airregi.jp/magazine/guide/2335/
・株式会社日本保安 コラム（連載）店舗の利益改善
■■https://www.nihon-hoan.co.jp/column/
・一般社団法人JDIO ダイバーシティコンサルタント養成講座テキスト（共著）
【企業時代の奮闘記】
◇奮戦期の意図
最近、企業のお悩みについて色々伺っていると、人材育成に関するものが多くなっています。
特に成長中で事業規模の拡大が起きている企業では人員の増加とともに、個人戦から組織戦へ転換する必要が高まりますが、管理職者のマネジメント力が高まらない…といった悩みを良く伺います。
大人が学習し成長していく為には経営学として理論上こうあるべきだ…という話も大切ですが、、
実際の体験を振り返り、俯瞰し自身がどうあるべきなのかを考え、行動変容へつなげていくアクションが必要になります。
どのようなプログラムを組むかでメンバーの学習効果も異なりますし、その結果期待する行動変容の方向も異なります。
効果的なアクションとする為には内容の刷り合わせが重要となってきます。
そのためにも重要なのは相互理解です。
育成の依頼を受ける際に、どんな視点で、どんな方向に導きたいかをできるだけ深く刷り合わせをしていくことがギャップをなくし、より高い成果を生み出します。
育成対象となるメンバーがどのような壁にあたっているのか････ここをしっかり押さえる事が重要です。
その為、この奮戦記では特に私自身が「壁」にぶつかり苦労して突破してきた経験に注力して表現をしています。
「壁」の種類としては近いもの、異なるもの様々でしょうが、そのコミュニケーションを高める為に私自身の事は先にしっておいていただこう…そんな意図を込めています。
手法として成功するという経験よりも、壁にぶつかり、それを乗り越える経験の方が育成という意味では重要であると考えています。
「失敗」という経験が時間軸でいうと「点」であるとすれば「壁」といいうものは、もう少し中期的に「線」で立ちはだかります。
これを乗り越えるには視点を拡大し、必要な能力を習得し、行動を起こしていく事が重要となります。
こういった考えを刷り合わせていく為の材料の一つです。
では、少々お恥ずかしいですが私の企業での体験談をお伝えして参ります。
◇社会人デビュー期の「壁」
私のこれまでのキャリアをお話しますと、社会人になったのは1997年、バブル崩壊後の就職氷河期とよばれていた時代です。
辞書のような分厚い冊子からピリピリと葉書を切り取り、手書きしてポストに投函して、会社説明会のエントリーは公衆電話（つながりやすいとの都市伝説）から必死で電話をかけ、自動音声相手に番号を打ち込むという今では完全に死滅したスタイルで就活をした最後の世代です。
そんなおり、日々是改善の仕事を求め流通業界を志望し、（株）イトーヨーカ堂（以下ＩＹ）へ入社しました。当時のＩＹは総合スーパー業界で抜群の利益を誇っていました。
今とは随分ギャップがあります（笑）。
そんな中、社会人となって味わう最初の衝撃が待っていました。
新入社員研修の案内が到着し、不安と期待が入り混ざった中で、資料を読み込んでいると、なんと3月6日～合宿研修です。
随分早いな…とまあそれは良いのですが、更に資料を読み込むと、入寮者への案内がありました。
確か、自宅付近に店がない人は寮に入ってもらうと説明会でもいってたなぁ…と思い出しつつ読み進むとなんと自身の名前と寮の住所が書いてあります。
しかも場所は札幌！「えっこれオレの事？」本当にびっくりしました。
新入社員の97％は自宅通勤からと説明を受けていましたが蓋を開けてみると、札幌の店に配属された同期7人とも首都圏組。
近年の新人さんはＳＮＳ等もあり、場所が離れても連絡がとれますがやっと携帯電話が定着してきた頃でしたので、今のようにはいかず…
おかげでスムーズに学生時代の友人とのパイプは薄くなり（笑）、仕事に集中できた（するしかなくなった）のであります。
何を相談するにも周囲にいるのは仕事関係。
知り合いも仕事関係ばかりになりますので、会話は常に仕事の話で、寝言でも「いらっしゃいませ！！」という叫び声が響く寮だった事を懐かしく感じます。
誰に聞いたら何がわかるか…教えてくれる人とそうでない人…優しいだけの人、本質を教えてくれる人、ただ武勇伝を語るだけの人…こういったことを探ることから始まった時代でした。
最近の新入社員世代は、就職後も様々なネットワークを比較的簡単に維持継続する事が可能です。
そのため、うちの会社はこうだ…とか、あいつの入った会社はこうみたいだ…とか、信憑性の低い情報であっても口コミが飛び交い自身の置かれた環境について「ブラック」なのではないか？と疑心暗鬼になってしまうケースもあるようです。
このあたりは、入社後定期的にケアをする必要がありますし、上司や先輩も、過去との違いとして理解をする必要があります。
昔はこうだった、とか最近の若いやつは…どの時代でも使われるある種定番です。
育って来た時代が違うのは当たり前ですし、若者にとってはむしろ昔のことは知りませんし極端に言えば関係ありません。
むしろ今も知っている諸先輩が時代の変化についてきていないだけとも感じるでしょう。
この辺りのコミュニケーションはしっかりとらないとせっかく入社してくれた仲間が定着していきません。
さて話をもどします。
私自身は、1年もすると地域にもなれ、今ではもう一度住みたいと思う良い場所でした。
札幌という土地は四季の変化が激しく、売れる商品が、はっきりとスピード感を以て変化する為、仕事のノウハウを蓄積するには非常に良い経験となりました。
◇売れない新店の「壁」
社会人になって3年半ほどで初めての人事異動を経験します。
札幌から今度は千葉県の新店の教育リーダーとなります。
しっかりと経験を積んで、仕事もできるようになって、意気揚々と乗り込みました。
ここで私の鼻はぽっきりと折られます。
これまで培ってきたやり方が全く通用しない。
そしてそれに気が付くまでに少々余計な時間をかけました。
下手に自信をもっていたため、状況を俯瞰できなかったのです。
何が起きていたかというと、お店の周辺マーケットがこれまでとは全く違ったという事です。
最初のお店は高効率店で、店舗周辺のお客様が豊富で、坪効率（売場面積対比での売上高）も高くいわゆる売れるお店でした。
今度のお店は大店法から立地法への改正前の駆け込みオープン、つまり本来計画していたタイミングより早く開店した店舗です。
その結果、シミュレーションでは半径５ＫＭの商圏人口20万人の設定に対し、開店時はたったの5万人という状況でした。
今では新たにマンションが立ち並び充実した状況になっていますが、当時は半分は海、そして１／４は土手です。
そして当時としては最大級の売場面積を装備していたため、完全にミスマッチな状況となりました。
この状況に気が付くのに1年を要し、対応策を理解するまでに更に1年、上手く運用できるようになるまで更に1年を要しました。
売上構成計画と在庫構成計画、そして売場面積構成計画、この３つを徹底的にコントロールをする必要がありました。
今考えるとこの時のＰＤＣＡを繰り返し業務精度を上げていく経験がすべての礎になっています。
一方で評価という意味ではどうにもならない3年間であり、業務の精度が高まった段階で一度ゲームセットを決意しました。
2次上司に退職の意思を伝え時期を図っている時に、状況は急転し、昇格辞令をもらい、管理職となりました。
◇管理職昇格とプラスアルファの役割
苦労のおかげで、昇格後は初めの数カ月は苦労しましたが、上司、先輩、同僚、部下に恵まれ機能する事ができました。
当時昇格年齢は平均35才と言われており、28才での着任はかなり若かったようですが、苦労は買ってでもしろという事だったのでしょう。
一方で、この後ずっと続く新たな「壁」に初めてあたります。
周囲との年齢ギャップです。
どこに行っても最若手であり、発言の内容よりもに、「お前みたいな若造が…」という反応が頻発していきます。
現在は実年齢よりも見た目が若く見える事もありますます傾向は高まっています。
そのため接し方という意味では非常に気を使います。
理論的に正しいかどうかは勿論ですが、経験の量や長さをしっかりと表現するようにしています。
そんな中で管理職キャリアのスタートです。
お店は愛知県、売上予算は年間2億8000万円、売場面積280坪、部下約10名です。
この3店舗目では実に様々な経験をしました。
・新入社員研修
約30名の新人教育を受け持ち、コンテストでも優勝
・労働組合中央執行委員（これより4期）
本人にしてみればよくわかりませんが20代の中央執行員（非専従）はグループでも本当に珍しかったようで、ここでも経験不足や年齢ギャップから初めは色々と苦労しましたが、組織人事について、設計から、運用、浸透策、修正と実に深く入り込む事ができ、この経験は弊社業務の基礎の一部となっています。
20代にして人事制度や賃金制度の説明を各支部の40代～50代の先輩方に執行部として納得を勝ち取る説明をしていく事は本当に大変でしたが実に鍛え上げられました。
良くも悪くも労使協調型でありましたので、経営目線で共に考えるスタンスでした。
この経験が経営スタンスでの考え方と、それを現場に落とし込んだ時にメンバーのモチベーションが高まるかの両方を考えて、効能重視のプランを作る発想の根底となっています。
結果メンバーが自律的に活動するようになる事が重要です。
私事では結婚して第1子を授かりました。
やんちゃな若者から大人になっていく階段を上っていった実感のある時期でありました。
◇職種転換（専門職）の「壁」
そんな中、グループ内で右肩下がりの総合スーパーの立て直しをミッションとして新会社が立ち上がり、その創業メンバーとして転籍する事になりました。
使命感に燃えて新天地へ向かいましたが、ここでまた大きな壁が立ちはだかりました。
それもそのはず、主戦力となるメンバーは、社外から集まってくるその道のプロ、社内メンバー本部歴豊富なスペシャリスト。
こんな状況の中で、店舗しか経験したことのない私が飛び込んでもなかなか役に立ちません。
現場で、他メンバ－の仕事を見ながら技術を研究し、習得をひたすら繰り返す日々が続きます。
石の上にも3年と申しますが、実際に単独で役に立つようになるまで3年の月日を要しました。
転籍前の充実した日々から一転、初心者に舞い戻る苦痛の日々でした。
そしてこのチームが注力して開発した新規ブランドが一敗地に塗れるます。原因は様々ありますが、最終的に全く売れなかったわけではないのですが、利益は出ず、大量の売れ残りを生みました。
初戦で失敗した事で信用はがた落ちし、そこから先の仕事は指導的な立場から、ある種、下請け的な立場に逆転してしまいます。
そんな中で技術習得中の状況は精神的に非常に厳しい時期でした。
同時に入った同期は半年で半分になり、1年で更に減り、2年がたつ頃には当初の12人からたったの2人になりました。
しかし継続して乗り切らなければ力になりません。
粘りに粘って、何とか形になってきてからは、業務にオリジナリティがだせるようになっていきます。
やっとの事で最新情報を収集して新たな企画立案をすることができるようになっていきました。
時々、「お前は大きな失敗をした経験がない」と指摘をされる事がありますが、代わりにこれまでの経験が全く役に立たない経験をしています。
ここを乗り越えるまで戦い抜いた事は何にも代えがたい経験となっています。
◇キャリア構想の「壁」
さて、一方である先輩の一言をきっかけに自らのキャリアについて考えるようになった時期でもありました。
その一言とは、
30歳から35歳の間にどれだけ頑張るかで、最終のキャリアが決まるというものです。
もともとの職場では、評価を勝ち取り、早く出世したいという目標設定でしたが、専門職が多い職場に移る事で見え方も変わってきました。
目の前の事を一生懸命やるのはいいが、最終的にどうなりたいのかを考えるようになりました。
当然すぐに答えがでるわけではありませんが、常に考える続けるようになっていました。
今思えばこういった思考を始めるきっかけをもらえた事に感謝をしています。
転職を考えた事もありましたが、どうにも「これだ！」という感覚になれません。
そんな中で、2011年東日本大震災が起こります。
各職種の専門家達が現地に入って復興支援に活躍する姿をみて実務経験を積みノウハウを蓄積してきたものの、誰かの為に役に立つ専門家にまったく慣れていないと感じます。
この時から自分がどの分野であれば専門家になれるのか、という視点で考えるようになります。
様々検討した結果、販売、人材育成、組織人事、店舗運営管理企画、マーケティング、ＰＪＭｇｒなど様々な職種を積み上げて来た事を活かして、ゼネラリストの専門家をこころざす事を決意します。
◇自己啓発の「壁」
この取り組みの手段に選択したのが中小企業診断士資格の取得です。
働きながら資格取得を目指します。
今思えば思い出すのも嫌な苦しい戦いでした。
１次試験を突破するのに、1年禁酒し、夜は仕事を終えて22:00～26:00まで勉強、朝晩お通勤時間は各45分のＤＶＤ学習、お昼休みは一人ランチで問題集に向かう、平日毎日6時間学習の荒行です。
短期決戦と割り切って挑みましたが、初回で敗れていたら落ちていたらおそらく挫折していた気がします。
そんな厳しいお勉強生活だったわけですが、効果は目に見えてあらわれました。
実務なしっかりと積んていましたので、理論で補完をしていくとモノの見え方が変わってきます。
鳥の目、虫の目、魚の目といいますが、診断士に学習をする事で鳥の目、魚の目が自然と機能するようになっていきます。
物事を俯瞰してみる事ができるようになりました。
現象面として起きている事の奥にある真因を考えるようになり、抜本的な問題解決力も高まりました。
仕事力を高めるためには、実務だけでなく効果的なoff-JTで補完する事が非常に重要で効果的な事を体感しました。
実際に勉強中に人事異動があり、管理部の管理職に命じられ着任します。
規模の小さな会社だったので、経営企画、予算管理、人事、組織、契約、法務、情報システム、内部統制、グループ対応などすべての間接業務が集中します。
まさに学習しているジャンルを総動員です。
与えられたミッションは黒字転換でした。
年間の営業利益が▲３％の状態を黒字化させる事でした。
あらゆる知識を総動員し、上位役職者から激烈なバッシングを受けながらもＰＤＣＡを回した結果１年で黒字転換を達成します。
これまでに様々な経験の集大成でした。
◇新たな貢献の形を考える「壁」
そして、こちらの会社が急転直下、古巣に統合される事が決まります。
これまた大変な処理でしたが、この対応が落ち着いたところで、独立を決意しました。
色々と話合いはありましたが、大企業に戻るとなかなかスピード感をもって進行しにくい事も良く分かりました。
自分自身を俯瞰してみた時に、世の中に貢献する為にゼネラリストを極めようという思いに立ち返ったら、どうするのが良いかを考え決断しました。
そして現在に至り、法人化し、より貢献度の高い仕事をしていこうと決意を新たにしております。
◇まとめ「奮戦期の意図」
さて、繰り返しになりますが、長々と書いてまいりました狙いは最近の企業の悩みの中で、人材育成に関するものが多くなっているからです。
特に成長中で事業規模の拡大が起きている企業では人員の増加とともに、個人戦から組織戦へ転換する必要が高まりますが、管理職者のマネジメント力が高まらない…といった悩みです。
人材育成を実行していく為に重要なのは関わる人同士の相互理解です。
経営層、カリキュラム作成者、担当する講師、そして最も重要な育成対象者自身。
人材育成を進めていく為には、どんな視点で、どんな方向に導いて欲しいかをできるだけ深く刷り合わせをしていくことがより高い成果を生み出します。
その為、例えばという事例を元に、刷り合わせの素材になりやすいよう私の経験の中でもぶつかった「壁」に注力して表現をしています。
自社の育成したいメンバーがどのような壁にあたっているのか････近いもの、異なるもの様々でしょうが、そのコミュニケーションを効率良く高める為に私自身のを事例にしていただこう…そんな意図を込めています。
「手法が成功した経験」よりも、「壁にぶつかり、それを乗り越えた経験」の方が「人材育成」という意味では重要であると考えています。
「失敗」という経験が時間軸でいうと「点」であるとすれば「壁」といいうものはもう少し中期的に「線」で立ちはだかります。
これを乗り越えるには視点を拡大し、必要な能力を習得し、行動を起こしていく事が重要となります。
こういった考えを刷り合わせていく為の材料の一つです。
貴社のお役に立てそうな事がございましたらお気軽にお問合せください。
よろしくお願い致します。
株式会社 せんだ兄弟社 代表取締役 専田 政樹
