専田 政樹 
「ポジションが人を育てる」という言葉があります。
仕事はしっかりできるようになった。
知識やスキルも身についてきた。
でも、
「自分の担当業務だけでなく、もう少し周囲を見てほしい」
「次のポジションを意識してほしい」
「将来のリーダー候補として、もう一段成長してほしい」
そんな社員がいる。
こういった状況での対応として、さらに知識を教えるだけでなく、今より少し高い位置での仕事経験をつくる育成方法があります。
この記事のポイント
1．ポジションが人を育てる理由｜Must・Can・Viewの3つの変化
「ポジションが人を育てる」という言葉があります。
いったい、なぜ立場が変わると人は成長するのでしょうか。
私は、ポジションが変わることで次の3つが変化すると考えています。
Mustが変わる
――やらなければならないことが変わる。
Canが広がる
――任される範囲や権限が広がり、できることが増える。
Viewが変わる
――物事を見る位置が変わり、それまで見えていなかったものが見える。
では、Must・Can・Viewについてそれぞれ解説していきます。
2．Mustが変わる｜役割を広げると、経験する仕事が変わる
ポジションが変わると、それまで自分の仕事ではなかったことが新たに役割として加わります。
例えば、担当者からリーダーになると、仕事の守備範囲が広がり、
- チーム全体の成果を考えて判断をする
- メンバーの進捗を見ながらフォローする
- チームが円滑に業務遂行できるよう周囲との調整役になる
といった役割を任されます。
「自分ができる」から、「チームができる」へ役割がシフトするケースです。
その結果、1年後に、
「見違えるようになった！」
と評価されることがあるのは、
「役割が広がったことで、新たな仕事を担った。」
この経験そのものが、成長につながるからです。
本人の意識だけが突然変わったからではありません。
Mustが変わり、経験した仕事の種類が増えた。
その結果として、できることが増えていくわけです。
3．Canが広がる｜権限を渡すと、持っている力が表に出る
ここでいうCanは、単に、
「能力としてできる」
という意味だけではありません。
「決めることができる」「実行することができる」
という権限のことを指しています。
例えば、
「この業務はこう変えた方がいい」
「この提案なら、こう表現した方がお客様に伝わる」
「この仕組みは見直せるのではないか」
と考えていても、本人に決定権がなければ、アイデアのまま終わってしまうことが多々あります。
一方で、ポジションが上がり、決める権限を得ると、アイデアを実行に移しやすくなり、仕事の成果がメキメキ上がる……というケースがあります。
つまりポジションを得て、Can（権限）が広がることが、持っている力を発揮させるチャンスを与えることにつながるのです。
4．Viewが変わる｜立つ場所が変わると、同じ仕事が違って見える
Must、Canとくると、一般的にはWillを思い浮かべるかもしれません。キャリア論でよく出てきますね。
しかし「ポジションが人を育てる」というテーマにおいて、私はViewの変化が最も大きいと考えています。
Viewとは、視点、眺望、物事の見え方です。
ポジションが変わると、同じ会社、同じ仕事でも、見える景色が変わります。
入社したばかりの頃は、まず自分の仕事を一人でできるようになることが求められます。
その後、戦力として成果を出すことが求められ、さらに後輩指導や中核メンバーとしての役割が加わっていきます。
そしてその次の段階では、チームや組織全体を見ることが求められます。
つまり、
仕事そのものが変わるだけでなく、仕事を見る範囲が広がっていく。
これがViewの変化です。
そしてViewが変わると、
「なぜ上司はあの判断をしたのか」
「なぜ自分だけでなく、チーム全体を見る必要があるのか」
「今の自分に足りないものは何か」
視野が広がり、今まで見えていなかったものが見えてくるようになります。
5．「2つ上のポジション」で考えてみる
私が若手育成研修などで行うことの一つに、
「2つ上のポジションで発想してみる」
という取り組みがあります。
例えば、中核メンバーなら、課長を超えて、部長の立場から自分たちの仕事を考えてみる。
最初は、「部長ならこういう仕事をしている」と、本人から見えている実務範囲で想像してしまいます。
しかし、さらに深く思考し、その立場になって物事を捉えていくと、
「この部署だけを見ていればいいわけではないな」
「会社全体とのつながりも考えないといけない」
「経営から見たら、この課題はどう見えるだろう」
と、徐々に部長の目線と、現在の自分の立ち位置から見える物の見え方の違いに気づくようになります。
立つ場所（View）が変わることで、これまで見えていなかったものが見えるようになる。
その結果、必要に迫られて変わることもあれば、自律的に成長し始めることもあります。
私自身も、キャリアの中で立ち位置が変わるたびに、それまで見えていなかった景色を何度も経験してきました。
ポジションを与えることは、この効果を意図的に引き起こすことにつなげることができるのです。
6．ポジションが人を育てる【実践①】｜失敗の原因は準備不足にある
一方で「ポジション」を与えたものの、期待したように力を発揮できないケースもあります。
「まだ早かったか……」
「期待していたんだけどな……」
こんな声が聞こえてくるようなケースです。
しかし、これは一概に本人のせいだとは言えません。厳しく言うなら、むしろポジションを与えた側の責任でもあります。
結果として本人は精神的なダメージを負い、次のキャリアが停滞してしまうケースもあります。
「ポジションが人を育てる」をうまく進めるために重要なのは、事前の準備です。
本人が実際にそのポジションについた際に、メンバーに説明すべきチーム方針などのシナリオを事前に検討させる、といったケアがポイントです。
実際に起こる例として、着任するチームのメンバーとの信頼関係がうまく築けないケースがあります。
新たな上司に対し、メンバーは「この人はどんな人なんだろう？」「どんな方針を出すんだろう？」と、期待と不安が入り混じった気持ちになっています。
一方、突然指名され、準備が整っていなければ、なかなか初めから方針を出すことができません。
結果として、出だしがうまくいかず、メンバーとの信頼関係がマイナスからスタートとなってしまうことがあります。
こうならないように、着任時に最低限発信すべきシナリオを事前に描かせ、すり合わせを行うといったフォローが、うまくスタートを切ることにつながり、本人の成長を後押ししていきます。
7．ポジションが人を育てる【実践②】｜初めは小さく「役割を与える」
良いものを持っているのに、なかなか成長につながらない人材がいる場合、知識やスキルを教えるだけではなく、本人のViewを変える経験をつくることも一つの方法です。
必ずしも、すぐに正式な昇進や昇格をさせる必要はありません。
例えば、
- 一つ上の会議に参加してもらう
- 小さなプロジェクトのリーダーを任せる
- 後輩育成を担当してもらう
- チーム全体の課題を考えてもらう
- 上位職の立場で企画を考えてもらう
- 一定期間、責任ある役割を経験してもらう
といった方法でも、見える景色は変わります。
疑似体験でも、スポット的な経験でも構いません。
本人が今までとは違う視点から仕事を見る機会をつくること。
それが、成長を加速させるきっかけになります。
ポジションは、肩書を与えることだけではありません。
少し先の役割を経験してもらうこと自体が、育成の仕掛けになります。
例えば、新人のOJTリーダーを任せることも、その一つです。人に仕事を渡す立場に立つと、自分の仕事の見え方も変わります。OJTリーダーという役割を育成の機会として活かす研修の進め方は、OJTリーダー研修｜「三人四脚」で育てる順番を設計するでご紹介しています。
8．「ポジションが人を育てる」人材育成と役割設計をつなげる
こうした育成を継続していく場合、どの段階で役割を担ってもらうかを設計することも重要になります。
何を任せるのか。
どんな視点を持ってほしいのか。
次のポジションでは何を期待するのか。
これらがキャリアプランとして整理されていると、日々の育成にもつなげやすくなります。
正式な昇格だけを成長機会にするのではなく、
「次の役割を少し先に経験する」
機会をつくる。
それによって、本人も次のキャリアを具体的にイメージしやすくなります。
関連記事として、等級制度や複線型人事制度の考え方も参考になります。
まとめ｜見える景色を意図的に変え、成長を加速させる！
本人にもう一段広い視点を持ってほしいときは、少し上の役割や経験を渡してみる！
Mustが変わり、Canが広がることで、Viewも変わり、自分に求められていることや、次に伸ばすべきことが本人自身にも見え始めます。
人材育成では、教えることだけでなく、本人の視点が変わる役割や経験をどのようにつくるかも仕組みとして考えておくと、スムーズに成長を促していけます。
次世代リーダーの育成を「経験任せ」にしないために
誰に、いつ、どんな役割を経験してもらうのか。
中核人材・管理職候補の育成と、等級・役割設計をどのようにつなぐか。
現在の育成課題から一緒に整理します。
参考：ポジションがを育てるの学説に当たる考え方
社会心理学の「役割理論（Role Theory）」。ビジネスやリーダーシップ論の分野なら、世界的な権威である米国の研究機関CCL（創造的リーダーシップセンター）が打ち出した「経験学習モデル（タフ・アサインメント）」。タフ・アサインメント（Tough Assignment） 本人の現在の能力を超えるような難易度や責任が伴う「背伸びが必要な挑戦的課題・役割」のこと。実力が追いつくのを待つのではなく、あえて一段上のポジションに置くことで、本人の器とスキルを急速に引き上げる育成アプローチを指す。