人事制度を見直すべきサインとは？会社は成長しているのに、なぜうまく回らない？

会社は成長しているのに、最近、なぜかうまく回らない。そんな悩みを抱えていませんか？

ひょっとすると、それは組織と人事制度の「成長痛」かもしれません。

会社が成長すれば、組織体制も、人の役割も、求められるマネジメントも変わります。

ところが、会社や仕事の実態は変わっているのに、

• 組織のつくり方
• 管理職やリーダーの役割
• 評価の基準
• 賃金の決め方
• 人材育成の仕組み

が以前のまま残っている。

そんな「会社の成長」と「人と組織の仕組み」のズレが大きくなってきたときが、人事制度を見直す重要なタイミングの一つです。

私たちの人事制度構築支援では、評価表や賃金表だけを見るのではなく、経営方針や成長戦略を踏まえて未来の組織像を描き、組織・役割・制度・育成を一連の流れでつなげて考えることを重視しています。

会社は伸びている。なのに最近、社内の呼吸が合わない。

例えば、社内でこんな声が聞こえるようになっていないでしょうか。

「業績は伸びてるんだけど…最近、社内の呼吸が合わないんだよなぁ」
「以前なら、こんなに説明しなくても伝わったのに…」

「人を育てろ、任せろと言われてやっているんだけれど、なかなかうまくいかないんだよなぁ。うーん…」

「自分で考えて動けって言われるけど、もやっとしていて、どうすればいいのかよくわかんないんだよな。何を期待されているんだろう？うーん…」

面白いのは、みんな何とかしたいと思っているのに、なぜかうまく噛み合わないことです。

会社が成長したことで、以前は阿吽の呼吸や暗黙の了解でつながっていたものが、少しずつ噛み合わなくなってきている。

これ、実は成長企業の「あるある」です。

別に人間関係が急に悪くなったわけでも、社員の能力が下がったわけでもありません。

では、なぜこんなことが起きるのでしょうか。

なぜ会社が成長すると、人事制度の「成長痛」が起きるのか

会社が成長すると、単純に売上や社員数だけが増えるわけではありません。

• 仕事の種類が増える
• 専門性が高まる
• 部門が生まれる
• 役職が増える

徐々に経営者が一人ひとりに直接指示を出すのではなく、管理職やリーダーを通じて組織を動かすことが必要になります。

つまり、会社の成長に合わせて「人の動かし方」を変えていく必要があるのです。

ところが、会社の成長スピードに、人と組織を動かす仕組みが追いつかないことが多々あります。

会社は次の成長ステップに進んでいるのに、組織や評価、処遇の仕組みは「昔からのやり方のまま」。

人事制度の見直しは、重要度は高い。でも、今日やらなければ仕事が止まるわけではありません。そのため、どうしても後回しになりがちです。

ここから少しずつズレが始まります。

さらに現在は、会社の成長に加えて、二つの変化が重なります。

人材構成・年代構成が変わる

会社が成長する過程では、新しい人材も組織に入ってきます。

若手社員、中途入社者、専門人材など、経験も価値観も違う人が一緒に働くようになります。

すると、これまでのように

「この会社なら普通こうするよね」　「先輩を見ていれば分かるよね」

が通じにくくなります。

私自身、若手社員の育成にあたる機会が多くありますが、会社から上司から何を期待されているのか、どんな役割を担って欲しいと思われているのかが、上手く伝わっていないケースが多々あります。

「言わなくてもわかっているだろう…」「背中を見せていればわかるだろう…」

では正直言って伝わりません。伝わらなければ人は動きません。

これは若手に限った話ではありません。中途入社者や専門人材が増えれば、これまでの社内常識や暗黙のルールは、ますます通用しにくくなります。

また、伝える側がハラスメント等を恐れて萎縮し、伝えきれない実態もあるでしょう。

だからこそ、

• 何を期待しているのか。
• 何をすれば評価されるのか。
• 何ができれば次に進めるのか。

こうしたことを、役割・評価・育成などの仕組みとして、会社側が言葉で明示していく重要性が高まっています。

時代と仕事そのものが変わる

もう一つは、仕事そのものの変化です。

AI・DXの進展、新しい働き方、求められる専門性、社員のキャリア観など、仕事を取り巻く環境も大きく変化しています。

以前は「決められた仕事を正確にこなすこと」が高く評価されていた仕事でも、これからは新しい方法を考えたり、部門を越えて人を巻き込んだりすることが必要になる場面が増えていくでしょう。

会社は変わった。
人も変わった。
仕事も変わった。

では、人を動かし、評価し、処遇し、育てる仕組みはどうでしょうか。

ここに大きなズレがあれば、どこかに「痛み」が出始めます。

自社はいま、どの成長段階にいるのか

人事制度を見直す前に、まず考えていただきたいことがあります。

「自社はいま、どんな成長段階にいるのか？」

ということです。

ここでは、会社の成長を4つの段階で考えてみます。

※組織の成長段階に関する代表的な理論として、経営学者ラリー・E・グレイナーが提唱した「5段階企業成長モデル」があります。

ただし、すべての会社がきれいに順番どおり進むわけではありません。

会社全体は第4段階でも、新規事業は第1段階かもしれません。
本社部門と営業部門でも成熟度は違います。

あくまで、現在地を考えるための目安として見てください。

第1ステージ｜経営者中心で組織を動かす段階

創業期や事業の立ち上げ期には、経営者や幹部自身が現場をよく知っています。

• 誰がどんな仕事をしているか。
• 誰が中心となっているか。
• 誰に何を任せるべきか。

経営者自身が直接判断できるため、細かな制度がなくても比較的組織は回ります。

一方、仕事の進め方が個人に依存しやすく、属人化・暗黙知化が起こりやすい段階でもあります。

この段階では、最低限の役割や処遇ルールを整えていくことが論点になります。

第2ステージ｜組織化・部門形成が進む段階

会社がさらに成長すると、仕事が専門化し、部門が形成されます。

ここは、いわば

「個人戦の集合体」から「団体戦」への切り替え期

です。

それぞれが自分の仕事で成果を出せばよかった状態から、チームとして成果を出すことが求められるようになります。

営業なら営業部門。
開発なら開発部門。
管理なら管理部門。

それぞれの専門性が高まり、チームとして仕事をする場面が増えていきます。

このとき起こりやすいのが、

• 部門間の考え方の違い
• 部門間、部門内での曖昧な役割分担
• できる人への仕事の集中

といった問題です。

人事制度の観点では、次の成長に向けて、組織や役職ごとの役割を明確にし、それを等級に落とし込み、仕組みとして整理する必要性が高まってきます。

第3ステージ｜マネジメントで組織を動かす段階

さらに成長すると、経営者だけで組織全体を見ることが難しくなります。

ここで重要になるのが管理職です。

管理職には、自分自身が成果を上げることよりも、

「他者を通じて成果を出す」

ことが求められます。

• 部下に働きかける。
• 仕事を任せる。
• 人を育てる。
• チームの力を高める。

ところが、プレイヤーとして優秀だった人をそのまま管理職にすると、

「自分でやった方が早い」

となり、いつまでもプレイヤーから抜けられないことが多々あります。

この段階では、

• 管理職に何を期待するのか。
• どこまで権限を持たせるのか。
• 何を評価するのか。

を整理し、管理職として育成していく必要があります。

多くの場合、現場ではエースプレイヤーだった人も、管理職としては新人です。
いきなり「管理職なんだからマネジメントして」と言ってもうまくはいきません。

まず、管理職として何を求めているのかを明確にする。
そのうえで、本人自身が「自分で成果を出す」から「人を通じて成果を出す」へスイッチを切り替えられるよう、丁寧に導いていく。
それが結果として、組織全体の力を高めることにつながります。

第4ステージ｜次の成長に向けて変革する段階

そして次に訪れるのが、次の成長をつくる段階です。

• 既存事業をさらに高度化する。
• 新しい事業をつくる。
• 新しい顧客や市場へ進む。
• 新しい技術を活用する。

会社が次の時代へ向けて変革していく段階です。

ここでは、過去の成功体験をそのまま繰り返すだけでは足りません。

新しい専門性を持つ人材が必要になることもあります。
部門横断で仕事をすることも増えます。

すると、これまでの役職・等級・評価・賃金の仕組みでは、新しい事業や人材を扱いきれなくなることがあります。

それまでの制度が悪かったわけではありません。会社が次の成長段階へ進んだことで、制度との間に新しいズレが生まれたのです。

ここまで来ると、

「今の制度を少し直す」だけでなく、未来の会社から逆算して人と組織の仕組みを再設計する

という視点が必要になります。

次に、自社の“痛みの出ている場所”をセルフチェックしてみましょう

自社の成長段階がイメージできたら、次はいま、どこに痛みが出ているのかを確認してみましょう。

以下の質問について、

• ◎：十分できている
• ○：概ねできている
• △：やや不十分・要確認
• ×：できていない・問題が出ている
• ―：仕組み自体がない

で確認してください。

さらに、

• Must：現在の問題として対応が必要
• Will：次の成長に向けて取り組みたい

のどちらかも考えてみてください。

正解を出す必要はありません。

まずは、「自分には自社がどう見えているか」を整理することが目的です。

セルフチェックの結果を、3つの視点で見てみよう

チェックが終わったら、総合点を出す必要はありません。

大切なのは、自社のどこにどんな傾向があるのかを見ることです。

① グラフの「凹み」は、どこに出ていますか？

まず、自社の中で相対的に弱く出ている領域を確認してください。

• 評価でしょうか。
• 管理職でしょうか。
• 賃金でしょうか。
• それとも、そもそも将来の組織像でしょうか。

② その中で「Must」はどこですか？

すべてを一度に直す必要はありません。

現在の事業や組織運営への影響が大きく、優先的に対応する必要があるものはMust。

今後の成長を考えると整えておきたいものはWill。

この切り分けをしてみてください。

③ 一番痛いところは、根本的な「原因」なのか？――真因はほかにない？

ここが、とても重要です。

痛みが出ている場所と、その痛みを生んでいる原因が同じとは限りません。

例えば、

もちろん、これが必ず真因だという意味ではありません。

一番痛い箇所だったとしても痛みの原因は他にあるかもしれません。

「ここを直せば、本当に問題は解決するのか？」

と、もう少し掘り下げてみてください。

例えば、「管理職に何を期待するのかが伝わっていない」という問題があったとします。

単に言葉にして伝えていないだけであれば、期待する役割を整理し、明示することで改善できるかもしれません。

ところが、いざ管理職の役割を言葉にしようとしても、うまく整理できない場合があります。その場合は、さらに一段遡って考える必要があります。

• そもそも、これからの組織で管理職に何を担ってもらうのか。
• 経営者と管理職の役割をどう分けるのか。
• 各部門にどこまで権限を持たせるのか。

こうした前提そのものが整理されていなければ、管理職の役割だけを明確にしようとしてもうまくいきません。

目の前の「伝わっていない」という痛みから、一段、二段と遡っていく。これが真因を考えるということです。

真因のイメージが湧かない場合は、こんな切り口で考えてみてください

• この問題は、いつ頃から目立つようになったか？
• その頃、会社や組織で何が変わったか？
• 今問題になっている制度だけを直せば、本当に解消するか？
• 組織・役割・評価・賃金・育成の前後につながりの悪いところはないか？
• 経営者・管理職・社員で、問題の見え方が違っていないか？

この問いを考えるだけでも、自社の課題はかなり言語化しやすくなります。

痛いところは早く治す。でも、そこで治療を終わらせない

問題点があきらかになってきた。

• 評価への不満が大きくなっている。
• 賃金の歪みが目立ってきた。
• 管理職が育たず、現場が回らない。

そんな状態であれば、当然、目の前の問題には早めに対処する必要があります。

痛いのに、

「まず全体の設計が完成するまで待ちましょう」

では困ります。

痛いところは、早く治す。

これは大切です。

でも、もう一つ大切なことがあります。

血が止まったからといって、元気になったわけではありません。

• 評価項目だけを直す。
• 賃金テーブルだけを修正する。
• 管理職研修だけを増やす。

それで一時的に症状が収まることはあります。

しかし、なぜその問題が起きたのかを放置すれば、しばらくすると別の場所に痛みが出ることがあります。

だから、

• 「今、一番痛いところへの早期対応」
• と
• 「会社全体を元気にするための根本的な見直し」

を両面から考えることが重要です。

根本的な見直しは「未来の会社」から逆算する

根本的に人事制度を見直す場合は、現在の制度を起点に考えるのではなく、まず「この会社は、これからどこへ向かうのか」から考えます。

経営方針や成長戦略を踏まえて3～5年後の組織像を描き、その組織に必要な役割や人材を整理します。

そのうえで、等級・評価・賃金・育成を一連の仕組みとしてつないでいきます。

重要なのは、評価制度や賃金制度を単体で直すことではなく、未来の会社像から逆算して、人と組織の仕組み全体を整えることです。

具体的に「何から、どの順番で人事制度を設計するのか」は、以下の記事で詳しく解説しています。

▶ 人事制度の設計手順｜3～5年後の組織像から逆算する

人事制度は見直しが必要？～一度つくったら終わりではありません

そして、もう一つお伝えしたいことがあります。

人事制度は、一度つくれば10年、20年そのままでよい「完成品」ではありません。

• 制度を整える。
• 人が育つ。
• 組織が強くなる。
• 会社がまた成長する。

そうすれば、当然、会社は次の成長段階へ進みます。

そして、次の成長痛がやってきます。

それでいいのだと思います。

大切なのは、痛みが出るたびに場当たり的に直すのではなく、

• 「会社はいまどこまで成長したのか」
• 「次はどこへ向かうのか」

を確認しながら、人と組織の仕組みも一緒に進化させていくことです。

成長痛は、早めに診て、早めに整える

会社が成長すること自体は、とても喜ばしいことです。

ただ、小さなズレをそのままにして会社が成長すると、そのズレも一緒に大きくなります。

• 役割のズレ。
• 評価のズレ。
• 賃金のズレ。
• 育成のズレ。

気づいた頃には、組織全体が斜めの方向に進んでしまっていることもあります。

だからこそ、

成長痛は、早めに診て、早めに整える。

今の痛みを治すだけではなく、次の成長に向けて、会社がまっすぐ伸びていける仕組みを早めに用意する。

人事制度は、社員を管理するためだけの仕組みではありません。

会社と社員が、ともに次のステージへまっすぐ素直に成長していくための仕組み。

私は、そんなふうに考えています。

自社の人事制度の見直しの必要性は？まず、状態を整理してみませんか？

この記事でご紹介した12の質問は、「人事制度見直しセルフ診断シート」として、回答結果を確認できる形にしています。

回答結果は、6つの領域に分けたグラフとして確認・ダウンロードできます。

回答結果をグラフで確認し、自社のどこに強弱があるのか、どの領域にズレが出始めているのかを見てみてください。

大切なのは、セルフ診断だけで正解を出すことではありません。

• 「なぜこの領域が凹んでいるのか」
• 「なぜこれはMustなのか」

を考えること自体が、人事制度を見直す第一歩になります。

また、セルフ診断をしてみたものの、

• 「一番の問題がどこなのか分からない」
• 「評価が問題だと思っていたけれど、ほかにも原因がありそうだ」

という場合には、診断結果をもとに一緒に整理することもできます。

私たちの課題整理相談は、その場で解決策を売り込むための場ではありません。

まずお客様から診断結果についてお話を伺い、問いかけながら一緒に掘り下げ、

• 何に困っているのか。
• なぜそれが起きているのか。
• 今後、何を優先して検討すべきなのか。

を明確にすることを目的としています。

「コンサルタントに依頼すると、何をどこまでお願いできるのか」「費用はどのくらいかかるのか」が気になる方は、人事制度コンサルとは？支援内容・費用の考え方と依頼前の見極め方もあわせてご覧ください。

ご相談いただいた方には、若手社員との関わり方・育成についてまとめた著書『働き方改革時代の若手部下育成術』もプレゼントしています。

会社が成長すれば、人も組織も、仕事の進め方も変わっていきます。
その変化に合わせて、人事制度も変わっていく必要があります。

大切なのは、問題が大きくなってから慌てて直すのではなく、小さなズレのうちに現在地を確認し、次の成長に向けて整えていくことです。

まずは今回のセルフ診断を使って、

「自社はいま、どこまで成長していて、どこにズレが出始めているのか」

を確認してみてください。

会社と社員が、ともに次のステージへまっすぐ成長していける仕組みをつくる。

人事制度の見直しは、そこから始まります。

そして、一度整えたら終わりではありません。

会社の成長に合わせ、小さなズレのうちに見直し、整え続けていく。

人事制度を、会社と社員が、ともにまっすぐ成長していくための仕組みとして生かしていきましょう。

特に「評価」の切り口から見直したい方は、人事評価制度の見直し方｜若手が辞めない「成長する評価」3つの手順もあわせてご覧ください。