人事評価制度の見直し方｜若手が辞めない「成長する評価」3つの手順【中小企業向け】

「うちの若手、最近また一人辞めそうなんだよな……」

「決して厳しく接しているわけじゃないし、残業だって減らしている。なのに、なぜ急に『退職したい』と言い出すんだろう？」

近年、人事評価制度の見直しについてご相談を受ける中で、こうした若手の離職に関する悩みを耳にする機会が確実に増えています。

かつてのように「厳しく叩き上げて育てる」時代は終わりました。職場環境を整え、丁寧に接しているはずなのに、期待していた若手社員がすっと会社を去っていく——。

この現象の裏には、「形骸化した人事評価制度」と「現場コミュニケーションのズレ」という、構造的な問題が潜んでいます。

本記事では、なぜ今の若手が不満を抱いて離職してしまうのかという原因を、実際の現場でよく見る2つの職場の姿から明らかにします。そのうえで、人事評価制度を「社員の管理ツール」で終わらせないための見直し手順を解説します。合わせて、若手の成長実感と定着につなげる方法を、評価項目の具体的な書き換え例とともに紹介していきます。

なぜ中小企業の人事評価制度は形骸化し、若手が「不満」を抱くのか

会社の成長とともに「そろそろ評価制度を整えよう」と導入したものの、数年経つと形骸化し、社員からも不満の声が漏れる——。多くの現場でこの問題が起きる理由は、どこにあるのでしょうか。

原因1：評価基準が「曖昧」で、納得感が生まれない

人事評価制度が機能していない現場で最もよく聞かれるのが、「自分のどこが、どう評価されているのかさっぱり分からない」という社員からの不満です。

評価シートには「積極性」「責任感」といった抽象的な言葉が並びます。その結果、期末の上司の「印象」や「感覚」で点数が決まってしまいます。こうした状態が続くと、現場の若手社員は次のような心理に陥ります。

• 「結局、上司や社長の“好き嫌い”で決まっているんじゃないか？」
• 「指示通りに頑張って成果を出したのに、なぜこの評価なのか理由が納得できない」

評価基準が曖昧なままだと、社員は評価結果に「納得感」を得られません。それどころか、「この会社は自分の努力を正しく見ていない」という不信感を会社に対して抱く原因になってしまいます。

そしてこれは、一部の特殊な会社で起きている話ではありません。2026年に社会人1〜5年目400名を対象に行われた調査では、評価制度への不満理由の最多が「評価基準が不明確」であり、評価基準が共有されていないと感じている若手は46.3％にのぼりました。

評価面談が「自分の成長に役立っている」と答えた人も43％にとどまっています。約半数の職場で、同じことが起きているのです。

出典：株式会社IKUSA「人事評価制度に対する満足度と納得感についての実態調査」（2026年3月／社会人1〜5年目 400名）

原因2：「居心地は悪くないのに辞める」令和の若手心理

昔であれば、「評価に不満があるなら成果を出して見返してやろう」と、怒りをエネルギーに変える社員もいました。しかし現代の若手社員（特にZ世代と呼ばれる世代）の心理は、少し異なります。

彼らは、人間関係が悪かったり過酷な残業を強いられたりする「ブラックな環境」を嫌うのは当然でしょう。しかし、それ以上に「人間関係はいいけれど、自分が成長している実感が湧かない環境」——いわゆる「ゆるブラック」を恐れています。

• 課題を与えられず放置される
• 「頑張れ」と口頭で言われるだけで、どう動けばいいかのプロセスが示されない
• 自分の仕事が会社のどんな役に立ち、どうキャリアに繋がるのか見えない

「自分の成長が止まっている」と感じた瞬間、彼らは怒りをぶつけることもなく、「ここには自分の未来がない」と判断して静かに去っていきます。

この「静かに去る」という現象は、いまや例外ではなく多数派です。必要最低限の仕事だけをこなし、それ以上の関与をやめる状態——いわゆる「静かな退職」にある20代は50.5％と、全年代で最多という調査結果が出ています。

さらに近年は、離職理由そのものの重心も変わってきました。長時間労働などの負荷を理由とする離職は順位を下げ、代わりに上昇しているのが「上司の指示や考えに納得できない」「評価への納得感がない」という理由です。

若手が辞める理由は、もう「しんどさ」ではなく「納得のなさ」に移っている——これが、いま経営者が押さえるべき最大の変化です。

出典：株式会社マイナビ「『静かな退職』に関する調査（2026年）」／パーソル総合研究所「はたらく10,000人の就業・成長定点調査」

居心地自体は悪くないのに若手が辞めていくのは、人事評価制度を通じて「成長の実感」と「明確な期待（何を目指せばいいか）」を、会社が提示できていないからなのです。

【事例】人事評価制度が機能する職場・しない職場の決定的な違い

見直しの手順に入る前に、現代の職場で何が起きているのか、2つのチームの事例から考えてみましょう。

NG事例：「ハラスメント恐怖」が生む放置と、若手の静かな離脱

業績が伸び悩むAチーム。上司であるM課長は、ハラスメントを極度に恐れており、物腰は柔らかく人当たりもよい、一見すると「優しく物分かりの良い上司」です。

年度初めにチーム目標を割り振った後、M課長は若手メンバーに細かな指示は出しません。「何かあったら言ってね」と伝えるだけで、プレッシャーを与えないようプロセス管理や具体的な指導は控えていました。

若手が目標を達成できなかった時も、「まあ一生懸命やったんだからOKだよ。結果はそんなに気にせず頑張っていこう」と受け入れ、不足分は自ら裏で動いてカバーし、部署全体の目標数値だけは達成させていました。

若手から「課長はどうやって数字を作っているんですか、指導してください」と聞かれても、苦笑いしながらこう答えるだけです。

「いやぁ、特別なことは何もやってないよ。基本通りにやってくれればOKだから」

このチームでは、期待の若手が「一言の相談もなく突然辞めていく」という離職が相次ぎました。

若手からすれば、「教えてもらえない」「成長できない」といったストレスを抱えています。加えて「『普通にやって』と言われても、やってうまくいかない」「上司が自分と向き合ってくれない」というストレスという思いも深めていたのです。

怒られないけれど成長もできない環境に絶望し、「ここにいても自分の価値が上がらない」と判断して、静かに去っていきました。

OK事例：変化を「巻き込み」に変え、若手の行動を仕組みにしたチーム

一方、離職ゼロで成果を出し続けているBチームのN課長の例です。

N課長は、世の中の急激な変化に着目しました。「DXやAIの影響が大きい。お客様の現場でも困りごとが起きているはずだ。一昔前の提案は通用しない」と考え、チームミーティングでこう投げかけます。

「どんな変化や困りごとが起きているか、まずはみんなで一通り聞き込みをして要望を集めてみよう。その上で、うちのチームとしてどう対応していくか決めていこう」

N課長は若手を「指示を待つ下請け」ではなく、「変化を一緒に捉えるパートナー」として巻き込んだのです。

さらにN課長は、アイデアを募る前に「いい案が出たら、誰か一人に押し付けるんじゃなく、チームで協力して形にしていこう」と前提を整理し、発言の“安全地帯”を作りました。

すると現場からは、

• 「定期的な訪問チェックシートを自作して持参しましょう」
• 「お客様が抱えがちな課題をまとめたFAQ資料を配布してはどうか」
• 「簡易的な対応ツールがあれば、フォローがスムーズになるのでは」

といった具体的なアイデアが続々と出てきました。

後からメンバーに聞くと、前のチームではアイデアを出すと「じゃあ言い出しっぺのお前がやれ」と言われ、案を出すのをやめていたそうです。

若手社員は、「自分の意見がチームの仕組みとして形になった」「チーム全員で協力して成果を作っている」という強い実感を得ました。N課長は日々のプロセスを承認し、結果としてチームの成果は向上。若手社員は高いエンゲージメントを持って定着しています。

上司頼みでは防げない「配属ガチャ」の落とし穴

N課長のような上司がいれば、若手社員は納得感とやりがいを持って働けます。しかし、ここに経営者が決して見落としてはならない落とし穴があります。

それは、「上司個人のスキルや善意に依存したマネジメントは、体制が変わった瞬間に崩壊する」ということです。

たとえば、チームを成功に導いたN課長が栄転し、後任としてあの「放置するM課長」が着任したらどうなるでしょうか。

しばらくは、N課長のもとで力をつけたメンバーの自律性で持ち堪えるかもしれません。しかし期末面談で、日々の取り組みを無視した「数字だけの評価結果」を突然突きつけられたら——。

• 「なぜ、ダメなら事前に言ってくれなかったのか」
• 「現場でどんなに工夫しても、上司が変わったら評価されないのか」

それまで感じていたやりがいは一瞬で吹き飛び、会社への深い不信感へと変わります。

逆に、このチームで育った優秀な若手がリーダーとして別部署へ異動した場合も同様です。上司や部署によって育成や評価の基準がバラバラな状態——いわゆる「配属ガチャ（上司ガチャ）」のままでは、組織としての安定した成長も、若手の定着も望めません。

そして、この属人化したマネジメントは、事業承継や世代交代のタイミングで一気に露呈します。「先代の目と勘」で回っていた評価が、代替わりした瞬間に基準を失い、幹部層から順に不信感が広がっていく。私が実際にご相談をいただくケースでも、これは非常に多いパターンです。

若手が育ち定着する「人事評価制度」見直し3つの手順

では、自社の評価制度を「実務と連動した活きた仕組み」へ変えるには、どうすればいいのでしょうか。以下の3ステップで現状をチェックし、問題箇所から順に見直しを進めます。

先にセルフ診断を試された方へ。チェックが最も多かったカテゴリに対応するStepから読み進めてください。カテゴリA（制度）が多かった方はStep 1、カテゴリB（運用）が多かった方はStep 2、カテゴリC（実感）が多かった方はStep 3が、最初に着手すべき領域です。

Step 1：評価項目に「プロセス（行動）」を組み込み、具体的な文章に書き換える

自社チェック：営業数字や売上目標など、「結果」だけで社員を評価していませんか。

改善の手順：「成果に至るプロセス（＝どう取り組んだか）」を、誰が読んでも同じ意味に取れる文章で評価項目に明文化します。

ここが、人事評価制度の見直しにおける最大の山場です。「プロセスも評価しよう」と決めるだけでは何も変わりません。抽象的な言葉を、観察可能な行動の記述に置き換えるところまでやり切って、初めて制度は動き出します。具体的には、次のように書き換えます。

✕ よくある評価項目	○ 書き換え後（行動の記述）
積極性がある	担当顧客に対し四半期に1回以上、業務環境の変化をヒアリングし、内容をチーム共有シートに記録している
協調性がある	チームの共通課題に対し、期中1件以上、改善ツールや資料の作成に関与している
責任感がある	目標未達が見込まれる段階で、遅くとも締切2週間前までに上司へ報告し、対策案を1つ以上提示している

違いは明確です。左側は上司の主観でしか採点できませんが、右側は「やったか、やっていないか」を本人も上司も同じ基準で確認できます。

そして重要なのは、右側の項目は評価表であると同時に、行動の指示書になっているという点です。「頑張れ」と言われた若手は動けませんが、この一文があれば動けます。

N課長のチームで生まれた「ヒアリングの実施」や「ツールの作成」といった行動を、こうして評価項目に落とし込むことで、「会社は自分の頑張りを見てくれている」という納得感が生まれます。

参考記事：評価項目を階層（プレイヤー層・マネジメント層など）によってどう変えるかについては、評価項目の作り方｜階層別に「役割・能力・成果」から設計するでさらに詳しく解説しています。

Step 2：1on1（面談）を「ダメ出しの場」から「対話と成長の場」へ変える

自社チェック：評価面談が、期末に「数字の出来・不出来を言い渡すだけの場」になっていませんか。

改善の手順：1on1面談の目的を「査定」から「課題解決のための対話と承認」に切り替えます。

M課長のように「なぜ数字がいかないんだ」と詰めるだけ、あるいは放置するだけの面談は、若手を追い詰めるか、呆れさせるだけです。「今どこで躓いているか」「どうすれば次に繋がるか」を問いかけ、小さな成長をその場で（リアルタイムに）承認するコミュニケーションへ運用を変更しましょう。

なお、Step 1で評価項目を具体化しておくと、この面談の質が劇的に上がります。話すべき議題が評価項目そのものになるため、上司が何を話せばいいか迷わなくなるからです。日々の積み重ねがあるからこそ、期末の評価結果にも納得感が生まれます。

人事評価制度そのものをどの順番で設計するかについては、「人事評価制度の作り方｜評価シートを作る前に決めたい6つのこと」で詳しく解説しています。

ただし、注意すべき点があります。1on1を導入すれば解決する、というわけではないということです。

私が支援先で1on1の運用状況を確認すると、実施回数はきちんと守られているのに、部下側からは「上司は自分の強みや貢献を分かってくれていない」という声が出てくる——というケースが少なくありません。

原因は、上司が話す内容の根拠が「その場の印象」しかないことです。日々の行動を観察も記録もしていなければ、面談で話せるのは感覚だけになります。回数を増やしても、感覚の交換が増えるだけです。

つまり、問われているのは面談の「回数」ではなく「何を根拠に話すか」です。だからこそ、Step 1の評価項目の書き換えと並行して、管理職向けの評価者研修——部下の行動をどう観察し、どう記録し、どの事実を根拠に伝えるかの型を揃える場——が必要になります。項目を変えても、運用する上司の目線が揃わなければ制度は動きません。

Step 3：等級制度とキャリアパスで「この会社でどう育つか」を示す

自社チェック：「今の仕事を頑張った先に、どんな未来やステップアップがあるのか」を、若手に言葉で提示できていますか。

改善の手順：評価制度と連動させた、明確な等級制度・キャリアパス（成長のロードマップ）を構築します。

「居心地は悪くないのに辞める」若手の多くは、自分の将来像が見えないことに不安を感じています。「この評価項目をクリアしていけば、2年後・3年後にはこういう役割が待っている」という具体的なビジョンを示すことで、若手は安心して目の前の仕事に打ち込めるようになります。

ここまで整備できて初めて、「配属ガチャ」は組織の仕組みによって解消されます。

評価・等級・賃金・育成を一貫した仕組みとして構築したい方は、人事制度構築支援もご覧ください。

まとめ：人事評価制度は「管理ツール」ではなく「人を育てる仕組み」

評価制度が機能していない現場の多くは、決して上司に悪気があるわけではありません。むしろ「ハラスメントになってはいけない」「怒ってはいけない」と配慮しています。その結果「放置」や「具体策のない丸投げ」になってしまっているのが、今の時代の落とし穴です。

若い世代が求めているのは「ゆるくて楽な職場」ではなく、「自分の意見が尊重され、自分の成長が実感できる職場」です。

人事評価制度とは、期末に点数をつけて社員を査定するための「管理ツール」ではありません。上司と部下が対話し、会社の目指す方向を共有し、社員一人ひとりの可能性を開花させるための「成長と対話の仕組み」なのです。

最後に、ひとつ希望のあるデータをお伝えします。前述の調査では、「評価制度が改善されれば、この会社で働き続けたい」と答えた若手が約6割にのぼりました。

辞めそうな若手は、まだ「辞めたい」わけではないのです。説明されれば残る余地が、6割も残っている。制度を正しく見直せば、若手は活き活きと働き、自立した戦力として会社を支えてくれるようになります。

よくあるご質問

Q. 人事評価制度は、どのくらいの頻度で見直すべきですか。

A. 制度そのものの見直しは3〜5年に一度、運用ルールや評価項目の点検は年1回が目安です。2022年版中小企業白書でも、人事評価制度を定期的に見直している企業は売上高増加率が高く、10年以上見直していない企業は特に低いという結果が示されています。

従業員101人以上の企業で見ると、人事評価制度がある企業の売上高増加率が10.4％であるのに対し、制度がない企業は0.6％にとどまりました。特に、経営方針の転換、組織改編、事業承継のタイミングは見直しの好機です。

出典：中小企業庁「2022年版 中小企業白書」第2-2-38図・第2-2-39図（原資料：帝国データバンク「中小企業の経営力及び組織に関する調査」／売上高増加率は2015年と2020年の比較・中央値）

Q. 従業員が何名くらいの規模から、人事評価制度は必要ですか。

A. 社長が全社員の働きぶりを直接把握できるうちは、簡易な運用でも回ります。目安として社員数が30〜50名を超え、間に管理職が入り始めた段階から、制度としての整備が必要になります。「社長の目が届かないところで、誰がどう評価されているか分からない」状態が生まれたら、そのサインです。

Q. 評価項目は、いくつくらい設定すればよいですか。

A. 1階層あたり8〜12項目程度が現実的です。項目を増やしすぎると、上司が評価しきれず形骸化の原因になります。「多く網羅する」より「本当に求める行動を絞り込む」ほうが、制度は機能します。

Q. 評価結果は、必ず賃金に反映させないといけませんか。

A. 必須ではありません。ただし「評価はするが処遇に一切反映されない」状態が続くと、社員は制度を軽視するようになります。昇給原資が限られる場合は、賞与配分や等級昇格など、反映先を工夫する方法があります。

Q. 制度を作ったのに、現場で運用されません。どうすればよいですか。

A. 原因のほとんどは、①評価項目が抽象的で上司が採点できない、②評価者訓練が行われていない、③制度の目的が現場に共有されていない、のいずれかです。制度そのものを作り直す前に、この3点を点検してください。多くの場合、評価項目の書き換えと評価者研修だけで運用は動き出します。

評価項目や運用を見直す前に、制度全体をどの順番で設計するかを確認しておきたい方は、こちらの記事もご覧ください。

▶ 人事制度の設計手順｜3～5年後の組織像から逆算する

また、自社がいまどの成長段階にあり、人事制度全体としてどこにズレが出ているのかを確認したい方は、▶ 人事制度を見直すべきサインとは？もあわせてご覧ください。