何故いま「働き方改革」なのか?

最近は様々な場面でこの言葉が使われるようになってきました。
それもそのはず、2015年の国勢調査で初の人口減少がデータ上でも
あらわになりましたが、働く人手については既に大幅な減少局面に
突入しています。

有効求人倍率は、リーマンショックで大幅に落ち込んだ後は、
ゆるゆると上昇し続け、ついにはバブル期をも超える状況に
なっています。景気はゆるやかな回復が進行していく中、
人手不足は今後深刻さを増し、働く現場にとって、
重要な問題となるでしょう。その為、それぞれの状況の中で
取組みを進める必要性が認識されてきた…という事でしょう。

取組のタイプはいくつかあって、個々の企業が抱える現状によって
お悩み事項のパターンが分かれてきます。

■採用困難型
求人倍率の上昇に伴い採用に問題を抱えるタイプ。
これまでは辞められたら採用すればいいで進めてきたが
コストをかけて募集をかけてもなかなか上手く進まない。
若手社員を中心とする正規雇用で悩むケースと
労働集約型産業を中心に非正規(パート・アルバイト)社員の
採用で困っているケースがある。

■低い定着率型
業界特性上の問題も含め、定着率が悪く、
教育をしてもなかなか社員が安定せず、
常時人の入れ替わりがあるタイプ。
採用が滞ってくると現場の戦力を直撃し、
退職のなだれ現象をおこしてしますケースもある。

■世代交代型
役職者の年齢が上昇しているものの、
部下育成が進んでおらず入れ替えが進まないタイプ。
バブル崩壊時に新卒の採用を抑えた事による
年代構成のバラつきが原因になっているケースもある。
いわゆる団塊Jr世代が当時の就職氷河期組であり、
現在の40代中盤となる。次期上級管理職層を担う
この世代が薄いと、伝承ベースの教育では
ノウハウを継承するのが厳しさを増す。

■急成長型
事業が時代に適合しており、業績が拡大している状況。
急激に規模の拡大を伴うケースであるとこれまでの
少数精鋭の個人戦の集合体で戦ってきたスタイルから
人員を増やして組織戦に変更していく必要があるが、
初期からいる幹部陣がそれを望んでいないケースがあり
なかなか上手く回らないケースが散見される。

■業績悪化型
既存の事業スタイルが徐々に時代に合わなくなりつつあり、
業績がジワジワと下降傾向となってしまっているケース。
対策をうちたいが、その費用の捻出も厳しく、
問題解決の糸口を見つけにくい状況になっている。

他にも例をあげれば枚挙に暇がありませんが、
今の時代、程度の差こそあれ、各社こういった悩みはつきものです。
むしろ全く問題がないというケースの方が少ないかもしれません。
人に関するこのような悩みを解決していこう…というのが
大きくとらえれば働き方改革と捉える事ができるでしょう。

対策、取組もキーワードが増えてきています。
長時間労働対策とか残業削減といったワード、
あるいはAI化、IT化、といったワードは特に増えてきています。

人間がやらなくても良い事は、機械に任せるといった
ところでしょう。やれることについてはドンドン進めていけば
良いでしょうし、正しく取り組めば、先行して取組む方が
圧倒的に優位性が高まるのは間違いありません。

逆に考えなければならないのは人間側でしょう。
最近よく将来なくなる職種云々の話が上がりますが、
私が思うに、職種云々というより、個々が問題意識をもって
取組むかということの方が大切な気がします。

考える事、創造する事、判断する事など、
技術が進んだとしても、人がやるべき事は必ずあります。
ここまでAIに委ねてしまったら、映画ターミネーターの
世界になってしまいそうですし。

将来に向け様々なお悩みをかかえる各企業の働く現場を
より良く変えていく為には、効率化を図るところに
しっかり取り組み、人は「人でなければできない事」に
注力し、その能力を高めていく事が重要です。

このことに早く気付いて、こなす仕事から脱却し
考える仕事にシフトチェンジした人が勝ち残る時代になっていきます。
会社がやってくれるというより、働く人全員が自分事として捉え
変わっていく事が「働き方改革」につながるのではないでしょうか…

今後の社会構造の変化を正しく理解し、
今アプローチすべき事が何かを考え、自ら変わっていくのが
「働き改革」には必要になるでしょう。

弊社では、働き方改革に具現化に向けて、
人に関する支援を行っています。
こちらのブログでは弊社の視点で、各種情報発信を行って参ります。
引き続き宜しくお願い致します。

(株)せんだ兄弟社 代表取締役 専田 政樹(弟)

人にまつわる問題や悩みを抱えていませんか?

著者プロフィール

専田 政樹(弟)
専田 政樹(弟)中小企業診断士
7&iグループ出身。
大企業10年、中小企業10年のマネジメント経験を活かし、制度構築、業務改善、人材育成等で企業支援にあたる。
企業在籍中に管理部門責任者として営業利益▲3%から1年で+0.5に改善した実績をもつ。
多様な人材の能力を引き出し相乗効果を出すダイバーシティマネジメントを専門分野とし、既存人材活性化を得意とする。